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2.资深CHO对于OKR的实战笔记

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       欣旺达电动汽车电池有限公司（欣旺达EVB）近期宣布成功完成亿元A轮融资。此次融资由美团战投、资本资深专源码资本、源码博华资本、资本资深专基石资本、源码深创投等多家机构共同领投，资本资深专七共振源码凡卓资本担任财务顾问。源码欣旺达EVB作为汽车锂离子电池生产商，资本资深专致力于为新能源车企提供电动汽车电池解决方案，源码此次融资将助力公司持续加大研发投入，资本资深专提升技术优势，源码并扩大产能以确保交付能力。资本资深专

       新能源汽车市场迎来爆发期，源码混动车市场窗口持续增长。资本资深专年作为“碳中和”元年，源码新能源汽车销量显著增长，动力电池需求激增，预计未来动力电池市场规模将保持每年%的复合年均增长率，总规模预计达到万亿级别。欣旺达EVB作为新能源电池领域的房产中介源码php佼佼者，凭借其在全球市场的领先地位，以及与苹果、OPPO、小米、vivo等知名手机品牌的紧密合作，公司已积累了丰富的技术积累和管理经验。

       欣旺达EVB母公司欣旺达电子股份有限公司作为全球锂离子电池领域的领军企业，拥有3C消费类电池、智能终端产品、动力电池、储能系统与能源互联网、自动化和智能制造、实验室检测服务等六大产业群。依托其在消费电池领域的龙头地位，欣旺达EVB在技术、工艺、生产制造等方面拥有深厚积累，管理上则导入了上市公司的人才、科学管理体系、之字转向 指标源码运营管理经验及大客户服务能力。

       目前，欣旺达EVB主要专注于电动汽车电池和储能两大业务场景。面向电动汽车电池的场景，公司已与国内多家HEV车厂建立了合作关系，并在技术上拥有先发优势，已成功量产业内最早4C快充产品BEV超快充。此外，储能业务作为公司的第二增长曲线，已与头部客户建立合作，订单增长强劲。

       作为深圳本土的动力电池代表企业，欣旺达EVB在混动电池市场占据全球领先地位，并率先实现超快充电池全国量产，赢得了国内外雷诺、日产、东风、吉利、广汽等一线主机厂的小蚂蚁地方门户源码信任和订单。公司核心管理团队由行业资深专家组成，拥有年以上大型制造业上市企业运营管理经验，核心研发团队则在锂电行业拥有多年成功经验。

       投资方对欣旺达EVB给予了高度评价，深创投表示看好公司在双碳领域的价值，源码资本则赞赏公司在材料研发、产品定义、前瞻性研发上的突出能力，基石资本则认为欣旺达EVB有望快速成长为具有全球影响力的电池企业。博华资本则指出，中国动力电池企业将引领新能源发展，欣旺达EVB凭借其深厚的技术积累和市场布局，有望成为世界级的动力电池企业。

       凡卓资本作为小饭桌旗下专业服务新经济的投行，凭借丰富的经验和专业能力，成功帮助近家企业完成超过亿元人民币融资，其中包括景略半导体、瀚博半导体、蓝箭航天、两性健康源码太美医疗、神策数据、数美科技、乐摇摇、怪兽充电等知名企业。凡卓资本在欣旺达EVB的融资过程中担任财务顾问，为其提供全方位的融资服务与战略指导。

       欣旺达EVB的成功融资不仅体现了公司强大的市场竞争力和未来发展前景，也彰显了其在全球新能源汽车市场中的领先地位。随着公司持续加大研发投入，提升产能和交付能力，欣旺达EVB有望在全球范围内实现更广泛的市场覆盖，成为引领新能源发展的重要力量。

资深CHO对于OKR的实战笔记

       今天晚上，我有幸参与了一场关于OKR（Objectives and Key Results）的深度讨论，主题涉及OKR的实战应用、落地策略以及与企业文化的融合。这场交流由飞书咨询副总裁袁凌梓女士和源码资本的郑云端先生主讲，我在此分享一些关键观点和我的思考。

       袁总的精彩观点首先聚焦于OKR落地的阶段性过程。他认为，OKR的实施并非一蹴而就，通常需要经过三个阶段：第一阶段是模仿与实践，即在一年内学习与尝试；第二阶段是深入与专注，需再花一年时间深化理解和应用；最后阶段是灵活与创新，持续调整与优化，维持一年的时间。此过程需至少三年的持续努力。

       袁总进一步指出，当前经济环境的不确定性，使得一些企业选择回归KPI（Key Performance Indicators）以求生存，但实际效果可能适得其反。相反，利用OKR反而可能为企业开启新的战略机遇。他还强调，OKR的引入与企业所处行业无关，关键在于企业的发展阶段。对于正处于探索与发展期的企业而言，引入OKR尤为适宜。

       在引入OKR前，企业需深入思考几个核心问题。首要问题是企业希望塑造怎样的文化，是自上而下，还是鼓励自下而上，或是两者结合？企业希望保持稳定，还是鼓励创新和风险探索？其次，企业应评估自身是否具备开放、协同、群策群力的文化基础。此外，是否能够激发员工的独立思考和主动性？企业是否需要对过程进行管理与干预？最后，需明确OKR是企业的核心工程，人力资源部门不能独自承担，而是需要业务高管与人力资源部门协同推进。寻找“速赢”部门、领导者或业务线对于变革管理至关重要。

       郑总的精彩观点则从组织内部驱动的角度出发，探讨了四个阶段：愿景驱动、目标驱动、金钱/物质驱动、权力驱动。他提出，相对更为合理的是目标驱动。同时，他强调了四个断裂点：使命与个人梦想的不匹配、人与岗位的不适应、局部与整体的脱节、当下与未来的不连贯。郑总提出，为了成功实施OKR，需要建立战略会议与经营复盘会议的机制，确保闭环管理。在遇到困难时，应时刻回到引入OKR的初衷，重新审视目标。

       我的个人思考聚焦于OKR与KPI的融合与进化。我认为，OKR和KPI没有绝对的界限，擅长运用的企业能够灵活运用两者，实现优势互补。KPI虽然常被批评缺乏生命力，但其背后的逻辑是关注目标的正确性，确保结果导向。KPI正在不断迭代与进化，变得更加灵活敏捷，成为具有“OKR神韵”的独特工具。对于《绩效主义毁了索尼》的文章观点，我认为其可能过于片面，忽略了KPI在不同情境下的适用性与价值。

       最后，我分享了几个关键观点。目标与员工收益的挂钩形成博弈，这是人性的体现。目标设定应精准，绩效文化则负责激励与管理。在目标明确且与员工收益挂钩的情况下，员工会自然朝着目标努力，但这也可能限制员工的潜能。因此，一些OKR实践者选择不将OKR直接与员工考核挂钩，以平衡目标与潜能的关系。好的管理虽有时违背人性，但有助于组织凝聚力与竞争力的提升。面对管理方式的差异，重要的是尊重个人选择与偏好，毕竟“萝卜白菜，各有所爱”。